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    潘一寬:論飽和攻擊在華為高速成長中的重要價值

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    時間:  2022-07-19 瀏覽人數:  0

    摘要:
      飽和攻擊,非常有進攻性的幾個字,聽起來號角聲聲,讀起來雄渾有力量,用起來,那自然更是攻無不克,戰無不勝。飽和兩個字,最早應該是用在戰場上,就是一方對于另外一方,聚集充分的力量,遠遠超越戰勝對方的力量,進行打擊。其結果可想而知。今天,這個詞嘗嘗用在企業經營之中,這個今天世界的和平關系很大,戰爭太少了,這些詞在戰場中用的機會,暫時都沒有了。
      
      冷兵器時期,為了充分掌握戰爭的主動權,軍事家都是強調飽和攻擊的。孫子兵法之中說得:十則圍之,五則攻之,敵則能戰之。孫武說得非常清楚,用五倍的力量去攻擊敵人,而不是用兩倍三倍,這實際就是飽和攻擊的思路。幾乎所有的軍事家,指揮家,在戰場上都會盡可能遵循這一原則,敵我雙方力量形成壓倒性的對比,然后發起攻擊,以排山倒海之勢取得絕對生理。
      
      勝敗乃兵家常事,這是局外人的說法。真正的將軍,雖然說很難成為常勝將軍,但是經常失敗,肯定是成不了將軍。不說成將軍,就是平平安安活下去,都是不太可能的事兒。失敗或被人殺死,或者羞愧自刎而亡,大致這些就是一個將軍失敗的結局。
      
      毛澤東十大軍事原則中的一條,其實也是飽和攻擊的思路:不打無準備之仗、不打無把握之仗。每打一仗,不僅僅要有準備,還要有把握。這個把握是非??茖W的,非常難得。就是一條,打仗必須取勝,而且不能夠僥幸取勝,要實現這個目標,就必須要做到飽和攻擊了。
      
      商場如戰場,能夠在市場競爭之中有一席之地,甚至脫穎而出,成為領導者,只能是在一次一次的倉庫的戰斗之中,在勝利之中得來,即便慘勝猶敗,依然以勝利為結局。
      
      如何才能夠在殘酷的商場之中一次又一次的獲得勝利,孫子兵法同樣是適應而且是非常適應的。華為這些年高速增長,在和國際大廠家競爭的過程之中取得一次次生理,其中有戰略上的正確,也有一場場肉搏戰之中的飽和攻擊下的必勝結果。
      
      《華為基本法》關于營銷模式規定:通過大規模席卷式營銷,在最短的時間形成正反饋良性循環,充分獲取機會窗超額利潤,這個就是飽和攻擊的思路。
      
      一定要把戰略力量集中在關鍵突破口上。朱科夫斯基智慧斯大林格勒保衛戰,幾千門大炮縱向排列,對準一個點上來破德軍,而不是導出亂炸口子。我們要有所為,有所不為,不要全面開戰。如果我在某個行業具備優勢,我們就集中力量突破這個行業。(任正非 2012年企業網務虛會議)
      
      飽和攻擊,不僅僅用于銷售與市場,實際上,這是所有重大項目執行的基本原則,這些項目涵蓋了銷售市場、研發、制造,甚至是管理變革。是華為執行力文化的重要思想。
      
      一、華為在市場上飽和攻擊的典型案例
      
      市場經濟利用人們對金錢貪婪的追求總是供過于求,過分的競爭讓銷售變得困難。如何在激烈的競爭中盡可能銷售成功,盡可能多賣東西?最根本的方法就是提高銷售強度,這就是飽和攻擊營銷法。
      
      華為在好幾個不同的行業都取得了輝煌的業績,銷售的核心思想就是飽和攻擊。軍人出身的任正非多用軍事術語比喻市場營銷工作,重裝旅、班長的戰爭、訓戰結合、山頭項目等是華為常用的術語。
      
      顧名思義,飽和攻擊就是盡量提高強度,加大投入,直至成功。銷售不成功多半是銷售錢不不夠,不足以突破用戶的防線,沒有達到成交的閥值,不足以戰勝競爭對手,得到訂單。飽和攻擊可以明顯能提升銷售業績,接受飽和攻擊的思想是容易的,重點在于如何才能做到飽和攻擊?具體有什么樣可操作的辦法。我們總結了以華為為主,許多銷售強悍的公司的營銷實踐,飽和攻擊營銷法由四個關鍵的部分組成。
      
     ?。?)一線呼喚炮火
      
      銷售是一個公司收入的唯一來源,所有部門的工作都是為了最終能銷售產品,這個道理很簡單。在實際運作中,每個部門都是自己的核心職能,產品研發有自己的路標和規劃,對于銷售部門提出的過量的需求如何應對?尤其是其中不可避免的有大量偽需求,個別需求,滿足這些需求可能會影響產品開發。
      
      怎么處理部門之間彼此獨立又相互聯系的問題?華為的方法就是以客戶需求為中心,在實際操作上就是以銷售為中心,前方作戰勇猛,后勤保障充足。由于都面向市場一線,公司很多部門對市場情況理解深入,產品很快迭代到更符合用戶需求。
      
      舉個例子,華為的產品研發經理并不是總在研究室搞開發,大量的時間在銷售一線輔助產品推廣,聽取用戶實際需求,解決銷售障礙。這樣一來產品滿足用戶需求的速度就非???,產品從一個丑小鴨迅速進化成白天鵝。
      
      華為許多部門對市場的理解不僅停留在聽取市場部匯報的水平,他們要到銷售一線去得到一手信息,理解真實的市場狀況和需求,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。
      
      公司堅持以市場銷售為導向,慢慢的就會形成以銷售為中心的文化。這樣一來,部門之間的協調就容易多了,在實戰中形成整體作戰的各種方法。
      
     ?。?)多路徑、多梯次進攻
      
      營銷是要立竿見影解決實際問題的,多路徑、多方法銷售是飽和攻擊的進攻途徑。舉個例子,華為的競爭對手銷售電信設備都是以客戶經理為中心的單線作戰模式,華為在新產品拓展階段多了一個尖刀連,負責拓展指定的產品,這樣一來,弱勢的新產品避免了成熟產品的虹吸效應,新產品進入市場的速度就非???。
      
      華為手機也有最多的品種,最早開拓多種銷售方法的,等到競爭對手也學習華為多路徑銷售之時,市場開拓的機會窗口已經關閉。探索多路徑,快速學習行業先進經驗已經融入華為文化。
      
      華為在戰略上講:“我們圍繞管道戰略加大投入,戰略上不會錯,方法上要多種方法,不要排斥。不要只賭一種方法,小公司才會賭一種方法,因為他投資不夠,賭對了就贏了,大公司資金充足,為何不采用多種路徑?某一種路徑“失敗”了,也給我們培養了很多人?!倍嗦窂教剿鞒晒χ?,市場上證明了某個方法有效,就會形成拷貝,擴大影響面,結出更多果實。
      
     ?。?)提高進攻強度
      
      “殺雞要用牛刀;投入范弗里特彈藥量進攻;我們要打開城墻缺口,我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的,我要求的就是打開城墻,沖進去占領這個城市,那有多少財富呀!”這些都是華為人耳熟能詳的話語。
      
      很多公司的奇跡都是靠提高營銷強度創造的。在電視廣告紅利時代,勇敢砸錢做廣告的成就了很多企業。近幾年許多行業搞會銷,其本質也是通過讓目標顧客參會的方式,用高強度的信息轟炸達到成交的目的。
      
      各個行業都有提高營銷強度的方法,大客戶營銷提高營銷強度的方法主要是通過組合套路增加用戶接觸點,在每個接觸點上都做細做透。大客戶營銷通常都有參加展覽會,公司參訪,客戶接待等環節,高強度營銷就會利用這些機會,在每個環節上都比對手得更高的分數,把競爭對手比下去,達到最終奪單的目的。
      
     ?。?)精確管控
      
      提高營銷強度通常會增加營銷投入,這就要靠精確管控獲取利潤。在大客戶營銷中,大多數訂單都是競爭性定價模式,如何控制好每一單的價格,需要一套系統的方案。優秀營銷公司會分級管理,在戰略上制定策略,實現即打糧食,又增加土地肥力的目標。
      
      產品的不同階段有不同的競爭策略,不斷的攀升制高點,根據產品和區域的不同情況,實現一國一策、一品一策。
      
      提升營銷水平需要高層有戰略思想指導,中層把思想變成具體作戰方法,基層員工努力想辦法,在實踐中不斷摸索、創造切實可行的方法,讓每個員工都發揮出他的能量,解放越多的生產力,就越能創造好的銷售業績。
      
      二、華為在研發上的飽和攻擊
      
      在5G這個技術上,華為已經改變了過去的策略,采取了“飽和轟炸”的策略。
      
      說到這個問題,我們有必要回顧一下華為當年在3G上的策略。全球3G市場是從2000年開始啟動的,當時主要有4種技術標準,包括WCDMA、CDMA EVDO、TD-SCDMA,還有英特爾強行插隊的WiMax。當時的華為規模尚小,做不到每種技術標準都同等用力,只能采取“壓強戰術”,賭WCDMA。
      
      幸運的是,華為賭對了,WCDMA確實成為了3G時代全球最為主流的技術標準,而CDMA EVDO、WiMax日漸衰老,沒成氣候。主要在中國市場規模商用的TD-SCDMA華為一開始也不重視,至少沒有中興那么重視,幸運的是TD標準成熟期比較長,直到2009年才規模商用,華為拉上西門子成立了鼎橋通信,在研發上奮起直追,最終在中國移動TD招標中仍然做到了與中興平分秋色。
      
      2010年開始,全球進入了4G時代,技術標準統一為LTE。這個時候,華為強大的研發優勢得以發揮出來,同樣是做4G,華為在4G相關的核心網、基站、接入網、業務軟件、終端等領域全面開花,而華為的競爭對手由于在3G時代收縮得太厲害,以至于已經無法滿足運營商更多元化、更復雜的需求,因此逐漸敗下陣來。到了2013年,華為正式超越愛立信,坐上了全球電信設備的頭把交椅。
      
      又過了快十年,2019年5G來了,此時的華為的前面已經沒有任何對手。經過多年的修煉,如今的華為如同裝備齊整、武裝到牙齒的“美軍”,不再需要像過去那樣“賭一頭”,而是采用了“三多”(多梯次、多路徑、多場景化)的研發路線。
      
      所謂“多梯次”,就是華為把研發分成了ABCD四個梯隊:
      
      A梯隊只搞科學樣機,不管樣機賺不賺錢,只需要論證理論的可行性,不可行也是成功的,不以成敗論英雄,要大膽探索。
      
      B梯隊負責在科學樣機的基礎上發展商業樣機,要研究它的適用性,高質量、易生產、易交付、好維護。
      
      C梯隊要面向多場景化,按客戶需求,多場景化的產品是合理適用節約的產品,有利于用戶的建造成本、運維成本的降低。
      
      D梯隊研究用容差設計和普通的零部件做出最好的產品來。最優質量,最易使用、安裝生產和維護,最低的成本架構。
      
      多路徑,就是技術上探討多條可實現形式,不要輕言否決。華為既要研究全球化的路徑,也要研究區域性的路徑,這些路徑都要走通。在產品上,華為也一直堅持用雙版本,80%左右的時候都用主流版本,但替代版本也有20%左右的適用空間,保持這種動態備胎狀態。
      
      多場景化的組網很復雜,華為可以通過AI來解決。目前華為只解決了產品問題,沒有解決網絡問題。未來5G大流量在全球鋪開,網絡一定會擁塞,華為提前在國內的幾個研究所成立理論部,研究網絡流量的疏導問題。
      
      有了這么一整套的“三多”研發體系,在5G上華為做到了既有前瞻性的技術布局,也有現實的整套產品,還有各種不同場景的解決方案。
      
      為此,今年2月華為發布了“極簡5G”建設策略,從網絡極簡、自動化、商業極簡三個方面,建議無線網絡未來的發展方向。
      
      例如,在無線網絡建設方面,華為發布了無線網絡自動化系列產品解決方案,從以網元為中心的運維轉變為以場景為中心的運維,從單純的網絡管理到管理和控制融合,真正實現無線網絡大腦。通過計算能力超強的基站,憑借強大的計算能力和精細化網絡管理,不斷提升網絡性能,讓移動網絡自動化運營。
      
      大家都知道,把復雜留給自己,把簡單留給客戶,這其實是最難做到的商業模式,也是最受客戶歡迎的商業模式,難怪在去年11月倫敦舉行的全球移動寬帶論壇上,英國電信(BT)首席架構師 Neil McRae由衷地表示:“現在只有一家真正的5G供應商,那就是華為,其他供應商需要努力趕上華為?!?/span>
      
      如今的華為不僅僅有5G技術,更有完整的研究和開發體系、產品和解決方案體系、商業和應用體系、人才和激勵體系,也正因為如此,華為并不怕轉讓所有的5G技術,因為技術是死的,體系是活的。
      
      在過去,很多中國公司也通過收購獲得了一些技術,但是仍然無法在那些領域實現對行業領頭羊的超越,其中很重要的原因就是不重視體系的建設。等到收購來的技術被榨干了,海外巨頭又發展出了新的技術之后,這些中國公司就仍然只能處于落后的位置。
      
      與之相對應的還有部分歐美公司,他們有尖端的技術,也有完整的研發和開發體系,但是過于忽視客戶與市場,產品和解決方案沒有契合真正的需求,最后同樣也功敗垂成,例如貝爾實驗室、北電網絡等公司。
      
      所以說,能夠持續成功的公司,必然都有完整的體系;只有技術或者只有市場的公司,注定不會走得太遠。
      
      三、抓住戰略機會點,進行飽和攻擊
      
      2016年,當華為發現了網絡及數據中心的戰略機會時,華為創始人任正非在市場大會中講到:“我們要敢于在機會窗開啟的時期,聚集力量,實施飽和攻擊,加強組織能力和戰略后備隊伍建設,不拘一格用人才,對各級優秀干部賦能,并通過組織變革支持戰略的實施落地?!币韵聻橹v話原文:
      
      【1】要敢于在戰略機會點上,聚集力量 實施飽和攻擊
      
      當前4K/2K/4G和企業政府對云服務的需求,使網絡及數據中心出現了戰略機會,這是我們的重大機會窗,我們要敢于在這個戰略機會窗開啟的時期,聚集力量,密集投資,飽和攻擊。撲上去,撕開它,縱深發展,橫向擴張。我們總的戰略目的,就是高水平地把數據傳送的管道平臺做大、做強。
      
      在知識產權的核保護傘下,終端業務要加快170個國家的布陣點兵,在終端組織能力不強的國家,各區域、代表處要盡快成立終端的銷售、服務組織,與終端同考核、同待遇。對于戰略重點市場,終端組織可以插進去直線管理,原創立代表處組織仍然要分享成功。對于非戰略機會市場,可以交給當地代表處管理,消費者BG不要在這樣的市場上耗費寶貴的精力,要聚焦能夠形成規模的市場并努力盡快將這些市場做大。終端要敢于5年內超越1000億美元的銷售收入,在結構上、組織上、模式上要好好考慮。同時要保證合理盈利,庫存風險可控。我們一定要立足打造中高端品牌,通過中高端帶動中低端的銷售,一定要有高的質量、好的體驗。同時,要考慮黑天鵝事件出現的可能。
      
      企業業務要抓住成功的部分,先縱向發展,再橫向擴張。智慧城市、金融行業的IT向云架構轉型、電力行業的數字化、政府和企業對云服務的需求,都是重要戰略機會。平安城市是智慧城市的一個抓手。千萬不要大鋪攤子,失去戰略聚焦的機會。
      
      “一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”,也許會成為變革時代的一個標志性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略,逐步實行資源管理權與作戰指揮權適當分離。指揮權要不斷前移,讓優秀將領不斷走向前線,靈活機動地決策。以代表處為利潤中心,對結果承擔責任。指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然,監督權也要不斷前移,子公司董事會經過幾年的發展,通過立足一線,不斷摸索,在內、外合規的管理上已經逐步成熟,效果開始顯現,我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與范圍,這就是權力下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火,能呼喚到炮火,要努力提高合同質量,才能及時做出炮彈,每個項目應配項目CFO,從合同策劃到合同關閉,全程參與。
      
      要逐步形成各領域的專業職員層,他們不需要循環流動,不需要跨領域成長,只需要對自己的操作熟練、及時、準確。他們可以本地化、不受年齡限制,可以快樂地度過平凡的一生。使確定性的工作,能簡單、快捷。指令性的錯誤應由指令下達者負責。
      
      加快行政服務的市場化與慧通碎片業務的私有化進程,它們的任務是繁榮園區,減少職員。
      
      【2】要不拘一格用人才,讓勝利的旗幟高高飄揚
      
      我們要對各級優秀干部循環賦能,要在責任結果的基礎上,大力選拔干部,內生成長永遠是我們主要的干部路線。高級干部要成為通才,而我們現在往往是經驗主義。我們要用開放的心胸,引進各種優秀人才,要敢于在他們能發揮作用的方面使用他們。年青人應挺起胸膛,到最艱苦的地方去,到最艱難的工作中去,到最需要你的地方去。先學會管理世界,再回來學會管理公司。
      
      我們要不拘一格地選拔使用一切優秀分子,不要問他從哪里來,不要問他有何種經歷,只要他適合攻擊“上甘嶺”(各部門、各專業、各類工作……,不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺)。我們對人才不要求全責備,求全責備優秀人才就選不上來,“完人”也許作不出大貢獻。除了道德遵從委員會可以一票否決干部外,對工作中的差錯,要寬容,不搶答的干部不一定是好干部??达L使舵,跟人、站隊,容易產生機會主義。
      
      選拔各級干部要實行少數服從多數的表決制,向上級團隊報告應是本團隊的集體意見,應告知上級團隊每一個人。私下與上級團隊溝通的內容,以紀要形式再在上、下兩級團隊中溝通。對破格提拔的,推薦人要在兩年內承擔連帶責任。即使道德遵從委員會的一票否決,但否決期只有六個月,六個月后可以重新提名,已改正,不再否決,就可以使用。不要隨意否定一個沖鋒的干部。我們一定要促使千軍萬馬上戰場。
      
      我們要加強戰略后備隊的建設,為轉型作好骨干的準備。無論是作出卓越貢獻的高、中級干部、專家,以及優秀的年青苗子,都可以同讀一本書,同讀一本理解是不一樣。戰例都是公開的,為什么有人讀了,會成為將軍呢?要加快卓有貢獻的高中級干部、專家的晉升步伐,對優秀員工要敢于破格提拔,未來十年,我們各崗位職級任職資格的平均年齡每年都爭取下降1歲。
      
      我們必須選擇有貢獻的員工進入戰略后備隊,在后備培訓中我們選擇20%~30%學習好的員工,集中投入到最困難、最不確定性的項目中去。再在成功實踐中選拔杰出的人?;蒽`頓公爵講過,“滑鐵盧之戰是在伊頓公學的體育場上打贏的”。我們的一代將星一定會破繭而出的。
      
      我們要堅定不移地反對腐敗,對違法的員工,對頂風作案的嚴懲不貸,決不手軟。要構建全球的起訴能力,不法的員工就地司法。
      
      精英我們不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分,而是存在于每個層級、每個類別。有工作的地方,就有精英。做面條有面條精英,焊接精英、咖啡精英、支付精英、簽證精英、倉庫精英……。我們的政策要覆蓋激勵所有精英,形成組織合力,千軍萬馬搞好質量,提高效率,增加效益。大金字塔是由千千萬萬塊小金字塔組成的,各級主管要去尋找各行業、各專業、各事情類別的精英,激活小金字塔的潛能,促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……,一同努力發展,一同分享公司的成功。公司無法做到你想象的公平,但最成功、最具有創造力的人,往往有著最不順的成長經歷。
      
      我們要精減非主航道、非戰略機會點項目的編制。要千軍萬馬去搶奪戰略機會窗開啟時期的勝利。我們要的是勝利,不是過程。
      
      各主戰場的部門,不要排斥其他項目調整進入的骨干,不要借口他們的專業不合適。顛覆往往都是外行干的,年青人從事的工作往往與他所學的專業無關。顛覆舊中國的是兩個醫生。在一些戰役關鍵時刻,戰略預備隊也打光了,常常是衛生兵、炊事員、理發員、警衛員、通信兵……組成的雜牌部隊投入進去,是贏得勝利天平的最后一根稻草。
      
      各級主管要有全局觀,讓干部循環流動起來,你不放一些優秀干部走入主戰場,讓他們失去立功的機會,結果,比他們更年青的人升為將領,他們會真心擁護你嗎?你轄區的新生力量沒有了晉升機會,他們會擁護你嗎?你以為扣住人你就會成功嗎?君不知廿多年來,華為走出去多少優秀青年,留下我們這些“傻子”,他們不走我們這些“傻瓜”會有機會嗎?他們把勝利的光榮讓給了我們,我們不是受到家人表揚了嗎?我們既然胸懷世界,就要敢于氣吞山河,團結一切你不愿團結的人,反對過你而且又反對了的人,也包括反錯了的人。沒有胸懷,怎么會有天下。
      
      我們要提高作戰隊伍的能力,“少將”連長首先必須是少將,他們必須具有管理確定性的能力,以及對不確定性事情有清晰的視野與方向感。連隊也必須具有師一級的火力。機關的主官,必須有成功的實踐經驗,而且必須不斷循環上戰場,為何不可以再有“中將”班長呢?少將上前線,不僅自己貼身現實,而且對年青苗子的感染力,是非常有力的傳幫帶。
      
      我們要堅持每年從應屆生中招收不少于5000~6000人的新生力量,不讓我們的作戰梯隊有斷代的問題?!芭钌橹?,不扶自直”,80后、90后是有希望的一代,“蚊子龍卷風”、“牽手”、“被綁匪樹立的‘楷?!薄?,不是一代將星在閃爍嗎?
      
      我們年青人不僅僅要有血性,也要容許一部分人溫情默默,工作慢條斯理,執著認真,做好狽的工作?!耙磺袨榱藙倮笔俏覀児餐男脑?。這就是“狼狽”合作的最佳進攻組織。
      
      一切作戰主官,關注的是勝利,要把確定性的事權,分給職能部門;一切平臺主官,眼睛應是盯著前線,驅使自己的部門,及時、準確提供服務與支持,你們的考核是你們服務事項的結果。前方打了敗仗,你也是敗將。我們要善于在成功中,找到失誤,在失敗中找到為什么,古人尚有退思堂,我們自己難道就不能總結反思一下嗎?失敗中也有英雄,主官的失誤不要掩埋將士的努力,他們中也有可歌可泣的。
      
      我們各級主官的目標與責任要清晰。責任結果為導向的考核機制,導致內部的機制簡單,風氣正派,腦袋對著客戶的勇士更多。責任結果導向,必然是優秀干部倍出,迎合作風消失。
      
      基層干部我們要重視他們的意志力、毅力的培養與選拔,他們努力奮斗,一時成績不佳,要幫助、輔導;中、高級干部是重視他們的組織能力與協調能力,要學會激活整個組織,充分利用平臺,學習別人的經驗;高級干部要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么,方向就是面對目標的位置;節奏是什么,審時度勢,因勢利導,就是灰度。
      
      凡是工作得好的,都是分權合理的部門,事無巨細、眉毛胡子一把抓的人,就不適合作為主官。
      
      【3】我們要堅定不移的在主航道上奮勇前進,面對目標我們也要有靈活機動的戰略戰術。一線主官的目標是勝利,是責任結果評價你們,而不是像士兵一樣的以簡單的服從為天職。時代呼喚我們,我們要用自己的青春去創造奇跡。
      
      一旦戰略方向及布局確定后,我們要堅定不移向前進,決不動搖,毫不猶豫。未來二、三十年世界會爆發一場巨大的技術革命,這是人類社會五千年來不曾有過的,其深度、廣度我們還想象不到。但是過去的二十多年,我們十幾萬人一同努力劃槳,已經把華為的航母劃到起跑線上了。
      
      我們要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻擊前進,努力進入無人區。當我們逐步走到領先位置上,承擔起引領發展的責任,不可以自己為中心,不能以保護自己建立規則。我們要向ITU\3GPP\IETF學習,建立開放的架構,促使數萬公司一同服務信息社會,以公正的秩序引領世界前進。沒有開放合作,我們擔負不起為人類信息社會服務的責任,所以,我們要像3GPP一樣的開放,像愛立信、諾基亞在GSM上的低門檻,像蘋果、谷歌……一樣的鏈接數十萬合作伙伴,持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。
      
      我們也決不在困難面前退縮,也不在負議論中猶豫,不然大軍忽然轉向會一片混亂。千軍萬馬必須謀定而后動,大戰役也無密可保,我們現在就是征求意見:方向對不對;時間是不是到機會點了;二十多年來我們儲備的能量夠不夠;戰略后備部隊的前赴后繼有沒有準備好;有沒有挫折時的預案……。我們即使有了正確的戰略,我們現在的各級主官與專家有沒有膽略。當然我們也會在行進中,不斷完善,從機制和制度上,全面構建自我批判的能力,通過自我批判不斷糾正方向。特別是決心形成的未來兩、三年中,我們會不斷地聽取所有批評,不斷糾偏。
      
      我們的組織變革,流程變革要支持我們的戰略。變革應使到達目標更簡單,更快捷、更安全。
      
      勝利鼓舞著我們。我們一定會勝利的,因為我們的前面有“蚊子龍卷風”、“牽手”……,背后是十幾萬英勇奮斗的員工,我們沒有不成功的理由。
      
      時代在呼喚我們,祖國的責任、人類的命運要靠我們去承擔,我們處在這個偉大的時代,為什么不用自己的青春去創造奇跡。人的生命只有一次,青春只有短短的幾十年,而關鍵時刻,往往就是幾步,我們要無怨無悔去度過它。我們的目的一定會達到,也一定能達到。
      
      決勝取決于堅如磐石的信念,信念來自專注。華為唯一的武器是團結,唯一的戰術是開放。
      
      當戰略機會窗開啟時,華為從戰略聚焦、組織變革、干部隊伍建設方面,聚集力量,實施飽和攻擊,牢牢抓住機遇,攻上上甘嶺。
      
      四、華為人才的飽和攻擊
      
      人力資本的增值優先與財務資本的增值,這是華為寫入《基本法的》,華為的事業,是優秀人才鑄成的萬里成長。華為人才的飽和政策,是從優秀人才的招聘開始的。
      
      每年到了畢業季,華為在全國確定的高校之中,一定會提前進行地毯式的展開。校園里面格式各樣的廣告,各種方法吸引學生參加面試,從而選擇出來最能適配的人才。
      
      后來開始了春秋兩季節的校招活動。每年華為入職的大學生,都在一萬人左右,這些人才,一方面補充人才多短期需要,一方面為未來進行人才貯備。
      
      華為給人才的待遇中,股票是他們收入的一部分,華為有個飽和配股的 策略,就是確保這個崗位的的人才,能夠完全被華為的收入政策鎖定,就是我們常說的金手銬帶上,他們就再也不會走了。
      
      五、華為管理變革的飽和
      
      從1998年基本法完成開始,華為開始了大規模的管理優化變革。同時入場的管理變革項目和咨詢項目數不勝數,那時候,IBM的專家、HAY的專家、埃森哲的專家,一支一支往華為派駐進來。
      
      專家在華為有著非常高的地位,每天都是專門的通勤車輛接送,都是豪華車。每天接送專家的車輛都是排不過來。
      
      一些重要的管理變革項目,差不多都是在同時開始了。
      
      ISC項目、IPD項目、ILD項目,這些前幾乎都是前后腳進行,這一系列的管理項目變革的展開,就基本完成了華為公司從創業型公司往現代化管理規范化公司的轉身。
      
      變革從來沒有停止,只是一如既往。
      
      后來在LTC項目、CRM項目等等,規模大、持續時間長,在各個領域打通,大大提高了組織的效率。
      
      飽和就是不打沒有準備、沒有把握的仗,其實這就是執行力的關鍵。人們總是喜歡同時開始做很多事情,總是認為自己很有神通,無所不能,總是覺得這個世界到處都是機會,都是美好,然而真正將資源散開,開始行動的時候,才發現,自己大錯特錯了。
      
      任正非將飽和這個戰略思想,成為華為執行文化的核心內容之一,也是從經歷之中獲得經驗教訓。
      
      第一個教訓是任正非在南油集團下屬公司做經理時的教訓。任正非的公司從國外進口當時國內緊缺的一些電氣設備,再轉手賣給國內公司。因為公司事國資委的,無論掙錢虧欠,開始覺得和大家關系都不是很大,公司內部大家各種意見都有,每個人都有自己想法,似乎沒有人都覺得到處都是機會。任正非在南油虧掉的兩百萬,為什么被人騙了,其實是任正非自己沒有真正認真把市場把客戶調查清楚??蛻艟褪且患移ぐ?,支付了預付款,把設備提走,然后把公司注銷掉。如果當時任正非的團隊能夠圍繞這個客戶多做調查,能夠對與U只是長多做研究,自然也就不會虧掉這兩百萬。
      
      任正非堅持的這些原則,有些來自于書本,有些來自于前人的智慧,也有些就是來自于自己的生命之中的血淋淋的教訓。

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