在一個企業管理中到底是戰略大還是流程大？但可能都會不假思索地說是戰略大，因為戰略決定了一切，但是在我們的價值觀中是流程比戰略更大，因為企業是由各條流程構成的，而戰略管理是其中之一。所以從流程的范圍、廣度來看，它是更加大于戰略的。
那么，這又讓我們思考，為什么大家會說戰略比流程大呢？因為大多數同學都是局部的功能性思維，而不是整體的系統性思維。我們會看到戰略資源在企業管理中是非常重要的關鍵環節，但是它依然是流程的重要組成部分，這就給我們全新的啟發和觀點，我們要用流程的觀點去看待戰略。
那么實際上我們講，好的戰略就是一個從戰略的規劃到執行的流程。那么壞戰略是什么呢？壞戰略，會以漂亮的工具、漂亮的報告、漂亮的外表，去掩蓋問題的本質。
我們會用各種各樣的目標和分解去代替戰略管理，實際上我們說那是目標管理，而一個好的戰略會直指人心，它會指向關鍵問題的解決，它會指向戰略的機會，形成戰略的控制。
同時，它也不是從規劃到規劃，而是從規劃到執行落地所以他要強調執行是戰略管理的重要組成部分，而執行的成功才是真正的戰略成功所在。這就指向了我們流程的重要思想，端到端。
所以很多公司的戰略，我們遺憾的說他們是虎頭蛇尾的，因為他們會非常注重年初的目標制定，他們喜歡定出收入、利潤這些財務指標，然后進行分解。同時他們會認為戰略是老板的事情，而不是整個組織的事情，會把老板的個人意愿作為戰略的重要組成部分，而大家只是執行者，那就錯了。
我們說戰略是一個全體員工每個人的事情，必須把它勾畫成從共同的民主到集中的過程，所以戰略是一個端到端的全流程，我們要強調端到端，就是從前期的戰略的洞察、觀察內外部世界、環境、客戶需求、趨勢、技術發展方向，同時來思考公司的核心的戰略機會點到底是什么？
我們強調戰略機會點，需要通過整個組織的能力去打造，去發現和抓住的。同時，我們要把戰略機會點轉化成為戰略的控制點，這個控制點低則是你的成本優勢，中則是你的差異化優勢，高則是你的品牌，技術、專利優勢，也就是無可撼動的護城河。
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所以從戰略的機會點到控制點，這就是流程中必須涉及的分析要點。那么基于控制點，我們來思考戰略的方向和目標。方向就是我們的策略，到底是往東走，還是往西走？
到底是國際化，還是走向全零售？每一個企業都要去思考，他所指的戰略到底是什么？可能戰略的核心策略就幾句話而已。但是它直指人心，然后基于這個方向我們來定出目標，目標就是那個點，不管是財務目標還是非財務目標，都是以這個點進行設計的。
那么之后就形成了公司三年的戰略規劃和年度的經營計劃。我們把它叫做三年SP和年度BP。所以剛才的過程實際上就是從戰略的洞察到戰略的制定，那之后還沒完，關鍵在后面，是戰略的解碼和戰略的執行管理。
從解碼的角度來說，我們要去進行按兩個維度的分解，過去我們常規喜歡按照部門維度分解，今天已經不夠了，今天要非常注重按照項目維度分解，按照重要工作維度分解，這樣的話就形成了整個組織，既有縱向的部門導向，又有橫向的項目導向。
那么，在整個戰略制定過程中，我們要非常注重我們要達成共識，就是要讓群眾參與，讓群眾在過程中一起溝通、思考、研討，然后讓公司的高層再來做出決策。所以這個就不是過去老板說話算數，而是群眾一起來碰撞，老板形成決策，這就是民主集中制。
那么這個過程關鍵就是一個詞：共識。因為戰略如果不能達成共識，戰略越往后走，執行上就越會衰減，就會在執行中大打折扣。那么，在有效決策方面，我們并不是去尋找一個完美答案，而是要通過我們的戰略思維、系統能力去尋找一個接近正確或可能錯誤之間的答案。
接近正確就是不要求完美。但是基于我們的常識，基于我們對行業的理解，做出重要的判斷。我們關鍵就落實在了執行管理。過去很多公司做戰略管理，出了漂亮的PPT報告，這事就結束了，然后就束之高閣。到年底一檢查，就發現可能只執行了百分之二三十。全年的目標是無法達成的，為什么我們會出現這樣的現象和問題呢？
因為我們沒有戰略導向，我們的大量的日常工作都是問題導向的，都是基礎工作導向的。所以這時候我們就會說，計劃趕不上變化，這是完全錯誤的思想。我們說強大的計劃和預測，強大的戰略思維，是完全可以用這樣的確定性去面對世界的不確定性。所以我們必須要把核心重點落在我們的執行中。這就叫做一分部署九分落實。
那么執行的特點，我們強調軟就是硬，什么是軟呢？軟就是大量的一些軟性工作，我們來列舉一下：比如說價值觀和領導力建設，比如說關鍵人才培養；
比如說關鍵的組織建設和保障；比如說戰略績效的分解，從戰略到組織績效到個人績效，然后到戰略的激勵管理。比如說在整個戰略執行過程中的預算和人力資源管理，信息化規劃的保障，可以說這些對戰略的持續的迭代管理，持續的復盤，持續的糾偏和調整，都是非常重要的。
所有這些都構成了戰略管理的軟要素。這些軟要素是構成戰略執行的關鍵要點。實際上我們講人才組織KPI也就是阿里經常講的下山路，那么我們必須要非常注重下山路，我們要強調下山路的東西恰恰是整個戰略執行的關鍵。
過去我們比較偏重硬，比較偏重怎么去拿單，搞定客戶，這些都沒錯，不過必須要認識到軟有的時候就是硬，所以我們要想一想，戰略是走向未來的一些艱難工作，艱難地跋涉過程中，如果沒有價值觀和領導力的引領，如果沒有強大的組織保障，就算你業務能夠短期實現，你也無法實現長期的成功。
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這就要求我們把大量的時間放在這些工作中，比如說價值觀和領導力的建設，這就是戰略成功的關鍵之一。我們要通過價值觀決定戰略，領導力引領戰略，同時驅動干部和關鍵人才培養，讓他們從過去管理的威權的迷戀，走向領導力，這就形成了引領的力量，是內心的力量，是人的力量，是使命的力量，去驅動戰略實行。
同時我們要高度注重人才和組織保障。我們的戰略面對未來的時候，會發現人才和組織就不夠了。這就要求把傳統的人力資源工作，傳統的組織建設工作，迷戀于組織結構調整，迷戀于局部優化，走向了戰略導向。這時候我們就以戰略為出發點和終點去進行人才儲備和組織變革。同時我們的流程型組織變革，實際上也是指向公司戰略和未來的。
這就是我們強調變革是戰略實現的核心抓手，必須要通過變革的手段來實行戰略的落地。同時在我們的資源保障層面，我們要特別強調人力資源和預算，不能是管控型，必須面向戰略的，要以戰略為導向來做預算的支持和調整。
同時要以戰略為方向來進行人力資源的組織匹配。在持續迭代的過程中，要抓鐵有痕，久久為功。每個季度都要對戰略的目標和工作任務事項進行檢討，復盤。
每一項工作做的怎么樣？過程中有什么問題？資源保障到位了嗎？下一步應該怎么辦？還需要做什么樣的調整？同時，我們會發現有的時候必要的調整也是應該的。如果外部環境發生了變化，我們不管是從財務目標還是非財務目標，都可以進行動態調整，這樣的話我們就實現了滾動向前。
在全過程中，每個季度要去看年度，每個半年要去看三年，持續滾動，就形成了滾滾向前的戰略推動力。這就是我們要強調戰略管理，整個端到端的力量，我們不敢保證一個流程走一遍，就能夠實現戰略。但是我敢保證，如果我們抓鐵有痕，久久為功，就能夠持續地指向戰略目標，引領整個組織前進。
所以戰略的最后本質是形成了一種組織的力量。那么戰略管理的流程，這一路過來，我們要強調傳統的戰略管理僅僅是設計，僅僅是計劃，僅僅是定位，但今天不夠了，今天強調的是組織能力，所以戰略的管理是一個科學，是一個流程。
那么，這就形成了一個完整的系統。我們要強調整個戰略管理的主導并不是老板，而是一個一條龍經理，我們把它叫做戰略經理，戰略經理要引領我們進行戰略規劃，進行民主分析，形成戰略報告。同時他要帶領經營團隊進行戰略決策，同時他也是戰略執行管理的重要負責人，在整個全過程中對戰略的過程管理進行迭代。
那么，這就從過去傳統的壞戰略，迷戀于一個局部的問題和利潤達成，真正走向了依靠組織能力、系統能力、指哪打哪的形成戰略管理。這使整個戰略管理上升到流程管理的高度。
今天我們跟各位做個總結。我們看到了整個戰略管理形成了一個流程，戰略管理是一個從規劃到執行的端到端，是從戰略的洞察到戰略制定，到戰略的解碼，到戰略的執行的過程，我們看到了民主的力量，民主集中最偉大，通過群眾的力量和有效的決策，形成對戰略的管理能力。
我們同時要強調軟就是硬，什么是軟呢？要有價值觀和領導力和組織能力，去驅動戰略實現。所有這些就構成了今天全球60年以來整個戰略管理的最高境界。戰略真正形成了，從藝術創意變成了一種組織能力，變成一種指哪打哪的能力，變成一種科學。
我們依靠一個完整的流程，持續的迭代，強調一分部署九分落實，強調持續的執行管理，最終形成整個組織的戰略管理能力。那么在我過去的實踐中，我們驚訝的發現，通過戰略管理流程，驅動的組織，每個員工都好像找到了使命和奉獻。
有了責任感，他們知道公司戰略是自己工作的重要來源，自己也是整個公司戰略的重要組成部分。他們全身心的投入到戰略中，我們欣喜的看到，以戰略指導形成組織，他們可能在一年內他們的業績呈現幾倍的翻番。
就是因為他們找到了厚積薄發的點，他們找到了正確的方向，找到了整個組織能力，形成權利一桿槍的巨大力量。同時老板也從過去他負責戰略變得輕松了，因為群眾站起來了，群眾在戰略中起到了決定關鍵性作用，老板做好關鍵決策即可，這就是戰略管理的最高境界。（文章來源于網絡，侵權聯系刪。）
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