企業銷售咨詢 | 企業銷售流程的變革要點是什么？
分享到：
時間： 2023-02-17
瀏覽人數： 0
摘要：
今天我們來探討銷售流程如何來實施變革。我想先問大家一個問題，什么是銷售呢？有同學說銷售是賣東西，我說這是最低水平。有的同學說銷售是賣理念，我說這也是水平低的。
實際上我們說銷售什么都賣，銷售的本質是理解和深刻洞察客戶的需求，去分析客戶的痛點和客戶的任務。我們講客戶的任務就是客戶自己有一個任務，他要去解決，那么我們要理解客戶的任務的情況下，會發現客戶解決任務的過程中就遇到了困難，這時候我們就要去幫助他解決這個困難。
這過程中實現了客戶價值，順便可能把你的某個產品和服務賣出去了，這就是銷售。所以銷售的本質，出發點并不是賣東西，而是解決客戶的困難、問題和任務。
那么基于這個，我們就會發現傳統的銷售流程，所有的過程中充斥的都是推銷手段，就是千方百計的想把一個產品講這個產品的賣點、特點，然后這個產品多么好，一切以自我為中心，去推銷給客戶，他沒有去理解，從客戶的角度來看問題，客戶是不需要你產品的，我們怎么去發現客戶的需求，真正找到很好的解決方案，也包括產品的組合去解決客戶問題。
所以一個過去是推的模式，今天一個是拉的模式，我們來走進流程的變革要點。首先我們要說這個流程是公司最重要的一條流程，因為公司有無數個口子出錢，不管是成本還是費用，包括研發都是要出錢的。但是我唯有這一個口子是進錢，我們想象一個游泳池，這游泳池很多口子是出水的，只有一個口子是進水的。如果這個口子進水口是慢的，是堵的是小的，那么這公司是早晚死的。所以這個流程我們也把它叫做一個端到端的從線索到回款的流程，或者說到錢回來的流程。
那么這個流程有幾個關鍵的變革要點，第一輸入是什么？我們說輸入是Markting，是市場來決定銷售。那么這個也是一個非常高舉高打的特點。我們上次講過了，市場要決定研發，這里繼續講市場決定銷售，所以這樣的話市場就成了龍頭，是成了扎口點，他把產品和銷售融合在一塊，這確保了產品和銷售之間不打架，確保了創新的產品能夠走向通路，走向消費者。
那么這過程中就需要我們的前端去規劃我們的銷售計劃，規劃我們的目標客戶，規劃我們基于目標客戶的系統性的銷售組織保障，這樣的話就成打系統戰了，而不是零敲碎打。我們很多公司的傳統做法就是做銷售任務分解，交給銷售員經營任務去完成，銷售員說非常困難，比如說產品沒吱聲上等等，找一些理由，這些理由確實存在，但是我們會發現最根本的還是結構性問題。
因為這個結構是依靠陸軍單打獨斗的，沒有海軍、空軍、火箭群的全方位支援。陸軍部隊那就非常的羸弱。所以在變革背后首先要形成系統性的市場規劃，來驅動我們的銷售計劃的執行。
那么第2個要點就是我們要強調銷售是一個端到端的直到錢回來的全過程。這個包括了我們從銷售前端的線索，到機會點，到項目，到我們項目的過程運作、策略，到合同、到合同執行，最后直到錢回來。這個是一個比較完善的to B的銷售過程。
那么如果是to C的銷售過程，那就是要從客戶的進店開始，到整個咨詢了解客戶需求，解決客戶問題。直到交付完成，最后客戶滿意，錢回來結束。對于一個渠道型銷售流程來說，那就是要從我們的經銷商的開發，到我們的終端開發，到我們的終端里的消費者開發，整個端到端全過程打通。
特別強調，尤其是渠道開發的銷售模式，一定要摒棄掉原有的、以前的我們的批發模式，僅僅是以經銷商為中心，特別強調這是完全不夠的，必須以終端為王，必須搶奪終端。
變革：以終端消費者為中心的渠道銷售流程。這個終端像很多小店，這些都是今天消費者最喜歡的小業態、新零售的模式。然后我們要聚焦在終端里的消費者如何來形成對他們的服務。所以不同的銷售環境下，不同的銷售流程，但是有一點是共識的，就是是一個端到端，直到客戶滿意的全過程，而不是把東西賣出去為導向。
第3個變革的重要導向就是我們要形成專家銷售和專家團隊銷售的作戰方式。比如說對于現場銷售來說，我們就需要線上的每一個客服的同學成為專家，如果你是線上賣LED的，你得變成燈的專家，如果你是線上賣衣服的，你得變成服裝專家。
所以這就要求我們從過去傳統的客服負責交付，主要是交付的事務性工作，轉向你主要要解決客戶問題的專家性工作。像華為這樣to B銷售模式，他就會形成鐵三角、鐵四角、鐵五角。所謂鐵三角就是以客戶經理、方案經理、交付經理為團隊的一種團隊型銷售模式。
客戶經理負責銷售的前端攻堅，不斷的開發客戶進攻，陌生拜訪、銷售策略、關系型維護，那么它是一條龍經理，它在整個全過程中對直到錢回來負責。方案經理在全過程中負責我們需求的挖掘、方案的制定，然后招投標、技術部分的解決，客戶在銷售后我們的定制性產品開發，直到承接到交付環節。
交付經理再負責我們后端的計劃、采購、生產、物流、庫存、交付，直到交付完成，所有的最后結束到錢回來。所以是靠三個團隊成員并肩戰斗、協同作戰，形成的團隊型銷售模式。
當然，我們一定要學會舉一反三，這個背后我們可不可以變成鐵四角呢？當然是可以的，比如說再加上我們的客戶成功經理。所謂客戶成功經理，就是在售后持續地幫助客戶使用產品，跟進解決在生命周期階段運維階段的系統問題，那么這就是鐵四角。所以這種的不停地變化方式，實際上就形成了以流程為導向，流程決定組織，組織形成團隊項目組，工作團隊的這么一種工作方式。
下一個變革要點就是在整個過程中是非常注重關鍵問題解決。比如說對于C端銷售，我們非常注重終端為王，什么是終端？終端就是要強調我們要有一個從經銷商開發到終端管理的流程，端到端打通，在打通經銷商之后還沒完，還得去打通終端。這一打通加盟商之后也沒完，還得打通加盟商的終端。
在終端管理里邊，我們要確保終端陳列、終端價格、終端活動，終端的產品的組合策略，終端的員工能力建設，等等這些，卻把整個終端是牢牢掌握在自己手頭的，這種就非?？简灲M織的能力了。
比如說像有些公司，他們的終端是非常小的終端，一個小店，小零售店，一個小五金店，這種就意味著你要去掌控全國幾百萬個終端，至少100萬個以上的終端，你才能實現全國性銷售。那么這就要求我們從過去的批發模式轉型，通過流程再造，和經銷商一起，加盟商一起去管理好終端，這樣的話把終端作為橋頭堡，來對消費者來進行服務和支持。
那么對于toB銷售來說，就非常注重策略。在整個全過程中要知己知彼，百戰不殆，要分析客戶的需求，競爭對手、環境，要分析自身的競爭優勢，尋找各種差異化策略，低成本策略、競爭的態勢和方法，通過策略的執行轉化成為計劃，計劃的動態管理和執行，不斷地調整策略，計劃執行，形成一種動態的銷售管理模式。
這就實施了對客戶的關鍵人物、決策鏈、關鍵的客戶需求的不斷進攻和不斷探索。最后我們說一定將高概率的實現銷售目標，所以這是一個不斷的解碼的過程。這個解碼的過程要求我們不斷的探索客戶需求的本質，不斷地挖掘客戶的痛點和任務，不斷的解決問題，最終形成客戶對我們的認可。
所以to B的銷售整體會比to C更重一些。但是我個人認為to C的難度還是整體大過to B的。因為to C是面對海量客戶，面對整個海量的市場，我們怎么去攻堅和實現目標的問題。
那么下一個變革要點就是一定要強調錢回來的節點，錢回來是一個問題的爆炸點，很多環節沒注意。所以我們一定要把像類似的方案定制、交付環節融入到銷售流程中去，這是過去傳統銷售流程根本沒有認識到的。
因為過去傳統銷售流程是以合同作為結束點的，合同結束，銷售員高高興興就已經把錢拿走了，他的提成拿走了，但是他沒有認識到錢還沒回來，簽完合同只是萬里長征走出第一步，還有給客戶服務，給客戶交付，讓客戶持續的進入購買過程。所以這就意味著整個的銷售流程被拉長了。
我們會把1到N的定制產品開發，會把交付都納入到整個端到端的事業中去看，直到這些工作做完了，客戶愿意給錢了，這流程才結束。所以這樣過去我們這些流程的串行結構就變成了并行結構，整體的壓縮了回款時間，讓回款的問題在銷售的早期就認識到了，不能說前面銷售簽單，后面無法執行，最后錢回不來，這都是流程結構導致的回款問題。
最后我們要強調，所有的銷售的過程的組織是一個戰役化的運作過程，它就像雙11一樣，一定要強調系統性作戰，它是系統性的市場環節的組織、計劃。我們鐵三角的保障、隊伍的協同，像雙11一樣形成整個熱血的、使命感的、具有責任感的隊伍的進攻態勢，在勢能層面形成推動。
所以它不是依靠銷售員的個體的單打獨斗，而且整個組織能力的充分體現，也是整個團隊全公司圍繞的銷售這一個核心的矛盾來實現突破的這么一個打法。所以這就要求我們要系統性地準備好銷售資源，圍繞著目標客戶展開全方位進攻。
不管是to C還是to B模式下的銷售流程的完全再造，這些再造都必然將帶來整個銷售通路的完全打通，實現整個公司業績的整體提升。那么在我的過去的客戶中，他們因為變革，很多業績提升幾倍以上，就是因為他們通了，這個管道被搞大了，搞通了，流水不斷地進入公司，這就是現金流。
今天我們是以銷售流程作為案例分解，讓我們看到了銷售的變革要點。銷售不是賣東西，銷售是解決客戶問題。銷售是從市場到銷售，銷售是一個端到端，直到錢回來的過程。同時非常注重團隊銷售、專家型銷售，策略型銷售，同時要強調終端為王的核心思想，驅動對終端的核心把握。
另外，一切以解決客戶問題和回款為導向，要把定制產品開發和交付融入其中，最終形成團隊型的戰役化運作。通過勢能和組織建設流程落地，實現銷售成功。
Top
Btm
